production-management

La qualité est de plus en plus une variable essentielle pour toute entreprise qui propose des biens et/ou des services sur un marché. La qualité d'un produit couvre sa performance, mais aussi sa disponibilité. Elle est devenue un argument essentiel pour les entreprises parce que critère essentiel de choix pour les clients. C'est un facteur que les premiers doivent savoir atteindre de sorte à éviter que les seconds ne puissent la mettre en doute.

1.1.0 Définition de la qualité

Bien souvent, le terme « qualité » est interprété de manières très diverses. Dans le langage courant, on parle de produit de première qualité, ce qui signifie que le client est satisfait de la marchandise et des services offerts. Pour lui, la qualité est synonyme de satisfaction. Pour l'entreprise en revanche, la qualité implique par exemple la rapide disponibilité des produits à des coûts avantageux.

1.1.1 Signification de la qualité

Il est courant de distinguer les produits (matériels) et les services (immatériels). Cependant, avec le développement de l'entreprise, le terme « produit » tend à s'imposer pour désigner les uns et les autres1(*). Cette fusion entérinée par la normalisation internationale relative à la qualité, a ses raisons et surtout l'avantage de la simplicité ; car de plus en plus, produits et services sont associés dans les fournitures et prestations des entreprises.

Le produit est défini comme le résultat d'un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie2(*). Cet ensemble d'activités corrélées ou interactives de transformation est désigné par le terme « processus ». Autrement dit donc, les produits (et services) sont « le résultat d'un processus »3(*).

Le terme « qualité » pouvant être ambigu, vue sa multiplicité de sens, sa définition a été précisée au niveau de l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO)4(*). Selon cette dernière, la qualité est « l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences »5(*). Concrètement, la qualité existe lorsque la nature de la prestation offerte correspond aux exigences6(*). La nature de la prestation d'un produit ou d'un service comprend, aussi, l'information et le contact avec le client. Les exigences ne se limitent toutefois, pas uniquement, aux besoins et aux attentes du consommateur individuel, mais englobent aussi les demandes et obligations de tous (respect de l'environnement et sécurité) et du producteur lui-même (coûts, délais).

Ces exigences, ou encore besoins, ou attentes formulées peuvent concerner un produit, une activité ou un processus, un organisme ou une personne. Elles sont celles des utilisateurs ou clients à savoir des particuliers, des entreprises, des services publics ou privés, des services internes ; et sont soit exprimées par le client, soit implicites ou potentielles.

Par ailleurs, la qualité peut se définir selon le contexte socio-économique et culturel du milieu dans lequel l'on se trouve. Toute communauté possède des valeurs et des us qui lui sont propres. De façon particulière, les africains sont le plus souvent accusés d'appliquer, grossièrement, ce qui leur vient de l'extérieur. Il ne faut, toutefois, jamais perdre de vue que ce qu'il y a ailleurs se retrouve également chez soi, mais sous d'autres formes ou d'autres appellations ; et que également, tellement de théories et de pratiques, d'origine africaine ont été expatriées pour nous revenir sous d'autres formes que nous peinons même parfois à reconnaître.

Ainsi, même si cela n'est pas si perceptible, les Africains faisaient du management à l'aide de méthodes, aujourd'hui assimilable aux outils utilisés dans le management de la qualité ; et ceci bien avant l'avènement des pratiques et des concepts formels du management de la qualité. De tout temps, dans nos villages ou campagnes, lorsqu'il y a un problème concernant tout le village ou un membre du village, il y a réunion pour résoudre ce problème. Sous l'arbre à palabres, chacun des sages ou des notables donne son point de vue et propose sa solution pour la résolution du problème ou du sujet, objet à palabres. A l'issue de la rencontre, une ou plusieurs propositions sont retenues, et la décision de mise en œuvre de cette solution est prise par le chef et appliquée selon ses prescriptions. Cette décision, prenant en compte tous les aspects environnementaux et coutumiers, sont d'autant plus efficaces qu'efficients, mais seulement à caractère socioculturel. Le caractère économique vient s'ajouter, évidemment, à l'échelle de l'entreprise. Les africains, par nature, ne sont pas étrangers à certains aspects des normes, quel qu'en soit la teneur qu'on leur donne.

Il existe donc un Système de Management de la Qualité de base dans nos sociétés africaines, quoique traditionnelles. Mais aujourd'hui, le langage étant plus communautaire, plus international, les entreprises africaines à l'instar de leurs semblables des autres continents, veulent s'identifier à des référentiels de management de la qualité, et ainsi, aller au delà de ce management traditionnel. Toute entreprise se revendique d'une qualité, existante ou non, selon un référentiel universel ou interne.

Les praticiens ont transcrit la qualité en formule mathématique. Elle peut ainsi être mesurée par l'expression :

Q = P / A

Avec Q la qualité ; P la performance ou les résultats ; et A les attentes du client

Si Q = 1, les attentes du client ont été honorées et le client est totalement satisfait. Il s'agit là, d'une situation idéale.

1. 1.2. Les caractéristiques de la qualité

Les caractéristiques composantes de la qualité sont de nature très diverses selon le type de « produit » proposé.

Pour un produit matériel, les caractéristiques sont dimensionnelles, physiques, chimiques, sensorielles, etc. ; et aussi de fonctionnement (respect de performances, de consommations). A celles-ci s'ajoutent des caractéristiques assurant le maintien dans le temps de l'aptitude à l'emploi (fiabilité, maintenance, aptitude à la conservation), et des caractéristiques liées à la sécurité d'emploi et l'absence de nuisances (ou des nuisances réduites vis-à-vis des utilisateurs, des tiers et de l'environnement).

Pour un service, par contre, les caractéristiques comprennent, selon les cas, des aspects relationnels (accueil, dialogue), des conditions d'ambiance et de confort, des aspects liés au temps (respect d'horaires), des dispositions propres à faciliter la tâche de l'usager (formulaires simples, notices claires).

Ces caractéristiques concourent toutes à la satisfaction des besoins des utilisateurs.

En fait, la qualité est « dans le produit ». Elle est intrinsèque au produit (ou service). Elle n'est pas cette chose en plus, que l'on rajoute, après la conception du produit. Il n'y a pas dans une entreprise des gens qui font le produit et d'autres qui font la qualité. C'est en faisant le produit, tout au long de sa conception et de sa réalisation, que l'on fait en sorte qu'il ait toutes les caractéristiques requises, c'est-à-dire la qualité voulue.

La qualité n'est pas la performance maximale, mais le respect de la performance spécifiée. Ce n'est pas le « haut de gamme », comme le pensent très fréquemment plusieurs interlocuteurs rencontrés ; et l'on ne peut comparer la qualité de produits ou services qu'à l'intérieur d'une même gamme, correspondant à un type de besoin et à une fourchette de prix. La qualité à obtenir est la qualité nécessaire et suffisante répondant au besoin, dans des limites de coût données.

La qualité se perçoit également à travers différents niveaux de définitions. Elle peut être caractérisée par :

- Le respect du cahier des charges : Le produit ou le service correspond bien à ce qui était écrit, la publicité est non mensongère ;

- Le maintien de la conformité : Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer rapidement dans le temps en utilisation normale ;

- La satisfaction implicite : Le consommateur doit trouver le bien-être recherché par l'acquisition du produit. Ce pour lequel il se l'est procuré doit être assouvi ;

- La satisfaction économique : Le consommateur doit en avoir pour son argent ; car en dernier recours, c'est lui qui décide des produits qui vont se vendre.

Par ailleurs, lorsqu'une caractéristique d'un produit ou d'un service ne satisfait pas aux exigences de l'utilisation prévue, on dit qu'il y a un défaut (de conception, de réalisation ou d'exécution) ; lorsqu'elle n'est pas conforme à la spécification, on parle de non-conformité. Le terme anomalie, plus général, couvre tout écart ou déviation par rapport à ce qui était attendu.

La non-qualité représente, quant à elle, globalement, l'ensemble des écarts entre la qualité voulue et la qualité détenue, constatés sur un produit. Elle se mesure en éléments statistiques ou économiques. Dans un sens plus large, elle est le « contraire » de la qualité.

1.2.  Les objectifs relatifs à la qualité

Les objectifs face à la qualité dépendent du bord sur lequel l'on se situe pour analyser la qualité. Pour cela, les experts de la qualité distinguent des « partenaires pour la qualité ». Ces partenaires sont : l'entreprise et les clients. Les objectifs de chaque partie diffèrent donc, selon le statut de chacune d'elles.

1.2.1 Les objectifs de l'entreprise

L'entreprise est un ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, des pouvoirs et des relations. Elle est un acteur économique produisant des biens et des services pour d'autres acteurs, dans le but de dégager des bénéfices. Ses objectifs sont liés à ses obligations envers l'extérieur (les clients et la société) et envers elle-même. Elle a, également, des engagements qu'elle se doit d'honorer vis-à-vis de tous les facteurs la composant.

L'entreprise doit satisfaire le client. Elle est conduite à épouser le point de vue de celui-ci quant à la qualité. Elle doit lui procurer la qualité voulue et les éléments de confiance en cette qualité. Aussi, envers les clients liés à elle par contrat, l'entreprise doit respecter les clauses contractuelles en matière de qualité, de prix et de délai. Cela constitue pour elle des objectifs « externes » à atteindre.

Les objectifs « internes », quant à eux, viennent des obligations de l'entreprise envers son personnel et envers ses actionnaires ; ou d'une façon générale, envers ceux qui mettent les moyens à sa disposition. Elle recherche la rentabilité, la compétitivité, la pérennité, la progression.

L'amélioration de la qualité de ses fournitures et prestations, acquise par une meilleure maîtrise des processus, est un facteur essentiel de rentabilité et de compétitivité. Car, selon la « réaction en chaîne » enseignée par Deming7(*) aux Japonais dès 1950, cette amélioration de la qualité permet, avec la réaction des coûts de la non-qualité et des prix de revient, de « gagner des parts de marché, grâce à une meilleure qualité et à des prix plus faibles ».

1.2.2.  Les objectifs des clients

Le client est une personne ou un groupe de personnes qui reçoit, contre paiement, un produit ou un service et qui bénéficie des avantages découlant de ce produit ou service. Le terme « client » s'applique à l'entreprise, au consommateur, à l'utilisateur final d'un produit, au détaillant, au bénéficiaire ou à l'acheteur.

Le client est l'acteur le plus important de l'entreprise, car il détermine de façon significative la survie et le développement même de celle-ci. Son objectif, en terme de qualité des produits ou des services proposés à lui par l'entreprise est des plus délicats. Le client veut avoir, à l'avance, une probabilité aussi élevée que possible, sinon la certitude absolue, que le produit ou service dont il va disposer répondra à ses besoins. Il est très attentif à la qualité de ce qu'il acquiert.

Les objectifs du client, face aux produits et aux services d'une entreprise, sont réunis sous l'appellation « exigences du client ». Ses relations avec l'entreprise sont le plus souvent limitées à la satisfaction de ses exigences, et donc de ses besoins ou attentes formulés, de façon implicite et pourquoi pas, de façon imposées.

De nos jours, l'impact de la qualité s'est profondément élargi, puisqu'elle ne touche pas seulement le produit, mais aussi les procédés de fabrication, les équipements et les hommes, l'organisation et toutes les procédures de travail au sein de la structure. Au-delà de la qualité du produit, il faut entrevoir tous les aspects et facteurs concourant au produit fini. Il convient donc de se familiariser avec le management de la qualité.

1.1 Qu'est-ce que la veille concurrentielle?

Pratiquer la veille concurrentielle, c'est collecter, analyser et utiliser de l'information tirée de sources publiques et non exclusives dans le but d'accroître sa compétitivité. On l'a vu, la veille ne se résume pas simplement à collecter de l'information. Il ne s'agit pas non plus d'espionner ses concurrents. La veille concurrentielle consiste à analyser l'information dont on dispose dans le cadre d'un processus continu qui est étroitement lié à la planification stratégique. C'est en quelque sorte un système circulatoire pour le savoir de l'entreprise. Les connaissances véhiculées par ce système englobent :

• les concurrents;

• la technologie;

• les changements dans les lois et les règlements;

• les fournisseurs;

• le matériel;

• les tendances de l'industrie et du marché;

• les changements politiques et économiques.

Grâce à la veille concurrentielle, vous disposerez d'information de qualité sur les questions importantes et vous serez informé d'une façon formelle et systématique. La veille a pour objet de vous donner des pistes utiles pour prendre des décisions concernant l'avenir. Vous trouverez ici un vaste éventail de renseignements sur des sujets variés, des simples conseils sur la recherche d'information à la disponibilité de ressources externes, en passant par les subtilités de la stratégie concurrentielle.

 Pourquoi avez-vous besoin de la veille concurrentielle?

Si vous possédez une petite ou moyenne entreprise (PM E), la veille concurrentielle vous aidera à faire de l'argent et à éviter le gaspillage et les pertes financières car elle vous donnera accès à de précieuses connaissances sur votre entreprise, vos concurrents et votre secteur d'activité. Vous est-il déjà arrivé de mettre au point un nouveau produit ou service et de vous faire devancer par un concurrent au moment de la mise en marché? Voilà le genre de situation qui rend la veille indispensable.

Comme la majorité des PME, votre stratégie de croissance est probablement axée sur l'acquisition de nouveaux clients, l'accroissement de la part de marché, l'offre de nouveaux produits ou services et l'amélioration de votre équipement. Pourtant, ces activités risquent toutes de s'avérer inutiles et d'entraîner un terrible gaspillage de ressources si vous n'avez pas assez d'information pour faire des prévisions fiables et formuler des stratégies concurrentielles efficaces.

1.2 Votre entreprise

 C'est à l'intérieur même de votre entreprise que commence une veille efficace. Une veille efficace commence à l'intérieur même de votre entreprise. Vous devez coordonner Votre effectif, comprendre ses aptitudes, le conseiller et l'encourager. Il faut, d’une part, que vous mettiez à jour l'information que possède déjà votre entreprise et que vous en tiriez profit (Vos connaissances). D'autre part, vous devez protéger l'information de votre entreprise par une saine gestion des renseignements confidentiels (Confidentialité) et, bien sûr, trouver un Point de départ stratégique. Il n'y a rien là de bien coûteux. À l'aide d'outils d'affaires électroniques, vous trouverez des Sources d’information et analyserez (Analyse) les renseignements que vous en aurez tirés avec efficacité. Mais aussi performants que soient ces outils, vous n'irez nulle part si vous n'avez pas d'objectif bien défini. Pour le formuler, posez-vous la question suivante : quelle est l'information la plus importante dont vous avez besoin pour mener votre Stratégie concurrentielle, et quel est le moyen le plus efficace de vous procurer cette information et d'en tirer parti pour prendre des décisions? Un avertissement s'impose : il arrive trop souvent que l'on se concentre sur l'acquisition de l'information au détriment de son interprétation. Il faut faire la distinction entre ce qu'il est intéressant de savoir et ce qui est essentiel. Si vous vous concentrez sur l'essentiel, vous gagnerez du temps et vous éviterez bien des efforts inutiles.

 1.3 Votre effectif

 L'appui de la hiérarchie

 La veille concurrentielle sous-entend un processus continu et à long terme qui do it bénéficier d'un appui constant des dirigeants de l'entreprise. Il s'agit de créer un milieu qui encourage les employés à rester aux aguets et à participer d'une manière systématique à la mise en commun de l'information qu'ils obtiennent. Autrement dit, vous devez montrer aux employés comment tirer profit de l'information et leur donner un moyen simple de partager celle qu'ils détiennent. Il n'est pas bête de prévoir une certaine forme de reconnaissance pour les contributions des employés.

 Qui doit être responsable?

Une personne ou un petit groupe de personnes doit se charger de la gestion du processus ou du système de veille concurrentielle. Il faut que l'information soit entretenue de façon continuelle, sans quoi elle devient caduque et l'on abandonne rapidement le système. Au moment de choisir des chefs ou des coordonnateurs pour vos activités de veille concurrentielle, pensez aux personnes qui ont une bonne idée de la position concurrentielle de l'entreprise et qui ont à cœur d'améliorer sa compétitivité.

 Favoriser la collaboration au sein de l'entreprise

 La « politique des données » constitue l'un des plus grands obstacles à la réussite de la veille concurrentielle. Quelqu'un (votre meilleur vendeur, par exemple) vous dira forcément : « C'est très bien d'avoir accès à toute cette information, mais vous n'allez pas trouver MES renseignements là-dedans! Ce sont eux qui me rendent indispensable... ». Il peut être difficile de faire accepter l'idée que la coopération apportera des avantages à tout le monde. Même si vous êtes à la fine pointe de la technologie, vous ne devez pas oublier que ce sont les gens qui font rouler l'entreprise. Ici aussi, il est important de prévoir des mesures incitatives. Il peut s'agir d'un simple mot de remerciement ou d'une lettre d'éloges versée au dossier. À vous de choisir des mesures qui seront efficaces auprès de vos employés.

 Questions de planification importantes

 Comment souhaitez-vous que l'information vous soit présentée? Préférez-vous de simples messages électroniques, des rapports de recherche en bonne et due forme, des sommaires des faits essentiels ou des exposés aux réunions? Peut-être voulez-vous que toute l'information soit publiée sur un site Web sécurisé? En votre qualité d'initiateur et de dirigeant, vous devez faire en sorte que les résultats des activités de veille concurrentielle soient livrés de la façon qui convient le mieux à votre emploi du temps et à votre style de travail.

Compétences, ressources et formation

 Quelles sont les aptitudes de vos employés? Vous avez besoin de personnes douées dans les domaines suivants :

• Recherche et collecte

• Production de rapports et communication

• Analyse et stratégie

Au commencement, vous voudrez vraisemblablement confier l'essentiel du travail aux ressources internes que vous possédez déjà. Toutefois, à mesure que votre entreprise prendra de l'essor, vous aurez peut-être besoin d'enrichir votre système de veille pour répondre à des besoins plus pointus en matière d'information et de technologie. À ce sujet, voici quelques questions à vous poser :

• Souhaitez-vous former des membres de votre effectif pour qu'ils deviennent des spécialistes de la veille concurrentielle? La formation peut porter sur les techniques de collecte et d'analyse d'information ou encore sur l'exploitation et la maintenance de logiciels. Le cas échéant, sachez que des cours sont offerts à l'université, online et dans certains établissements commerciaux.

• Avez-vous des ressources suffisantes pour pratiquer la veille concurrentielle sans faire appel à des gens de l'extérieur? Sinon, vous pouvez recourir à des services-conseils en veille concurrentielle (Services-conseils et services de recherche) ou opter pour l'automatisation de la collecte (Logiciels) ou de la gestion des données (Outils de gestion des données).

 1.4 Vos connaissances

 Qui sait quoi dans votre entreprise?

 Vous serez sans doute étonné d'apprendre que vous détenez déjà, sur les différents supports d'information dispersés çà et là, l'essentiel de ce que vous avez besoin de connaître sur vos concurrents et votre secteur d'activité. Une quantité phénoménale d'information sur votre environnement concurrentiel se trouve sur les supports suivants :

• publications imprimées, rapports, dossiers, conseils, coupures de presse et messages;

• documents en ligne que des employés reçoivent ou trouvent;

• logiciels qui traitent de l'information non structurée (logiciels de courrier électronique, collecticiels, logiciels de collaboration, bases de données de groupes de travail, de gestion des documents et de discussion, etc.). Beaucoup de tâches courantes produisent automatiquement de l'information concurrentielle. Par exemple, les achats s'accompagnent toujours d'information. En effet, les acheteurs doivent connaître le marché, c'est-à-dire :

• les produits offerts (produits utilisés et produits de substitution éventuels);

• les différentes normes de qualité et de sécurité;

• les principaux fournisseurs;

• les principaux concurrents (sources possibles de concurrence pour les fournisseurs et donc pour vous). Les acheteurs ont toujours besoin d'information. D e fait, il leur arrive souvent de pratiquer la veille concurrentielle sans même s'en rendre compte. Ils doivent toutefois savoir traiter efficacement l'information qu'ils recueillent pour la présenter sous une forme utile aux personnes chargées de prendre des décisions pour toute l'entreprise.

Gérer les sources d'information internes

 Il s'agit de rendre toutes vos sources d'information utiles à l'ensemble de l'entreprise. Pour en arriver là, vous devez mettre des processus en place pour catégoriser cette information, la tenir à jour et en faciliter l'extraction et l'analyse à des fins diverses. Naturellement, à mesure que le volume d'information et le nombre d'utilisateurs s'accroîtra, vos systèmes de gestion de l'information devront évoluer. Il existe des Logiciels qui vous permettront de balayer régulièrement vos ressources textuelles internes pour y déceler l'information concurrentielle. Il est possible, à l'aide de ces logiciels, d'identifier les données pertinentes sans les extraire des fichiers d'origine ou encore d'extraire ces dernières et de les consigner dans une base de données textuelles commune.

Vous pouvez aussi diffuser l'information résultant des activités de veille sur votre intranet. Vous pourrez alors charger le responsable de l'intranet de créer des rapports réguliers ou ponctuels, selon les besoins, et d'envoyer des messages électroniques aux employés pour les aviser de la publication de nouveaux rapports sur votre intranet sécurisé.

 Questions de planification importantes

 • Quelles personnes et quelles organisations sont vos sources d'information concurrentielle les plus fécondes et les plus précieuses?

• Pouvez-vous communiquer rapidement avec ces personnes et ces organisations au besoin?

• Disposez-vous d'un système d'enregistrement et d'extraction de l'information acquise de ces sources?

Il s'agit ici d'une question cruciale qui ne peut échapper à tout producteur de biens ou de services.

 1. l'esprit « qualité ».

La notion de qualité doit s'apprécier au niveau de l'entreprise dans son ensemble. En effet, la qualité ne concerne pas que les services production mais également les services commerciaux, les services de G. R. H., les services administratifs, etc....

De ce point de vue, la qualité s'inscrit dans la culture d'entreprise et il s'articule autour de 4 axes principaux :

1.1. La conformité.

La conformité consiste à rechercher de manière permanente l'adaptation aux besoins réels du client. Toutes les actions individuelles ou collectives doivent être orientées dans ce sens, et ceci aussi bien à l'intérieur de l'entreprise qu'à l'extérieur.

Il s'agit en quelque sorte d'une transformation des relations internes et des relations externes sur le plan relationnel -- les relations avec les collègues, avec les supérieurs, et avec les clients, doivent être pensées en termes de relations « clients/fournisseurs ».

Cet état d'esprit est assez révolutionnaire dans les entreprises dans la mesure où certaines habitudes d'isolement et de compartimentation des tâches doivent être abandonnées. Que l'on soit ouvrier, ingénieur, chargé d'affaires ou secrétaire, les tâches ne doivent être exécutées qu'en fonction de la satisfaction attendue de la clientèle.

1.2. La recherche d'indicateurs positifs.

Il s'agit ici de se fixer des objectifs de progrès en fonction du suivi d'indicateurs. Ces indicateurs peuvent, par exemple, concerner le pourcentage de clients mécontents, la quantité de papier consommé, le taux de panne, etc..

1.3. L'autonomie dans le travail.

Chaque salarié doit être responsabilisé sur les tâches qu'il doit accomplir. Être autonome, cela signifie s'approprier son travail sans attendre des directives imposées. Initiative et responsabilisation sont donc les deux mots clés de la qualité au niveau du travail quotidien de chacun.

1.4. L'excellence.

C'est la recherche des fameux 7 zéros ( zéro délai, zéro stock, zéro papier, zéro défaut, zéro panne, zéro mépris, zéro accident) ainsi que la « décompartimentation » des fonctions commerciales, administratives, production, etc.... Chacun doit avoir une vision d'ensemble de fonctionnement de l'entreprise et ne pas se retrancher dans des attitudes du type « cela ne me regarde pas » ou « cela n'est pas mon travail ! ».

2. Démarche et enjeux de la qualité.

2.1 La démarche qualité.

Pour les entreprises, la démarche qualité se matérialise souvent par la mise au point d'un manuel qualité (indispensable pour la certification ISO).

D'une manière générale, la certification d'un système d'assurance qualité passe par différentes étapes :

1°étape: Etude d'opportunité.

Il s'agit ici d'identifier les avantages que l'entreprise peut retirer d'une démarche qualité.

2°étape : le diagnostic.

Le diagnostic doit porter sur l'ensemble du système qualité mais peut être élargi à l'organisation de l'entreprise toute entière et aussi au management. Il s'agit surtout d'envisager ici les conditions de mise en œuvre de la participation du personnel au projet qualité.

3°étape: l'élaboration d'un plan d'action.

Le plan d'action consiste à planifier les opérations et distribuer les rôles. Un comité de pilotage est, en principe, désigné pour suivre le déroulement des opérations.

4°étape: la conception et l'application du système qualité.

À ce niveau, un manuel qualité est rédigé de manière à formaliser très précisément l'ensemble des processus et surtout les actions envisagées.

Il s'agit également d'identifier et de traiter tous les dysfonctionnements du système mis en place et de veiller à l'amélioration permanente des procédures.

5°étape: la certification.

L'organisme certificateur est choisi librement par l'entreprise en fonction des besoins qu'elle aura préalablement déterminés.

2.2 Les enjeux de la qualité.

Les enjeux de la qualité sont très nombreux mais s'observent principalement au niveau du personnel, des approvisionnements et de la distribution.

* Tout d'abord, l'ensemble du personnel doit être mobilisé autour du projet qualité. Très fréquemment, des cercles de qualité sont organisés  ils ont pour but d'analyser les dysfonctionnements observés et de proposer des actions correctives.

Rappelons que l'ensemble des actions du personnel doit être orientée dans l'objectif d'assurer le meilleur service possible à la clientèle.

* Au niveau des approvisionnements et de la distribution, la qualité totale est indissociable du développement de la fonction logistique (voir chapitre suivant). Il s'agit, bien entendu, de disposer de matières premières et de produits de qualité et de développer la coopération avec les fournisseurs,  les sous-traitants et les revendeurs.

La certification est donc, incontestablement, un facteur de compétitivité de l'entreprise.