l'organisation et de la gestion industrielle :Evolution et perpectives
L'organisation et la gestion industrielle ont beaucoup évolué au cours de ces 20 dernières années. Cette évolution peut être analysée autour de deux grandes périodes : celle des années 1980-1990 pendant laquelle les entreprises cherchent à optimiser la chaîne de la valeur et celle des années 1992-1995 à maintenant, période pendant laquelle ces dernières développent l'externalisation et cherchent à optimiser le système de la valeur (Porter, 1985). La première période fait émerger des technologies et des modes de gestion nouveaux tels que le juste à temps, la productique… et la seconde période voit naître un nouveau concept, celui du Supply Chain Management. La traduction française la plus couramment admise de Supply Chain Management est « chaîne logistique globale » ou « gestion globale des flux logistiques
Les causes de cette évolution sont multiples mais les facteurs externes sont déterminants. La cause principale est évidemment, au cours des années 70, la fin des « trente glorieuses » (Fourastié, 1979) qui s'est traduite par l'arrêt d'une période de croissance forte et pousse les entreprises vers la recherche d'une nouvelle compétitivité à un moment où certains pays, tels que le Japon, émergent sur le marché mondial. Mais l'augmentation des turbulences des marchés et la pression concurrentielle qui en résulte, ne sont pas suffisantes à elles seules pour expliquer l'ampleur de l'évolution. En réalité, c'est un faisceau de causes qui contribue à amplifier l'impact de la chute de la croissance sur l'évolution de la gestion industrielle. Parmi les divers facteurs, on peut citer l'émergence presque simultanée et d'une certaine manière indépendante, du management de la qualité et des systèmes informatiques et d'information. Au milieu des années 90, un phénomène similaire peut être observé. Certaines entreprises recentrent leur activité sur un domaine de compétence précis (un maillon du système de la valeur) et développent un réseau de partenaires de production (fournisseurs, sous-traitants…). C'est à travers cette recherche de création de valeur – création d'une chaîne de valeur restreinte, centrée sur un coeur de compétences (le service par exemple) et création de valeur partenariale, que l'entreprise se réorganise en Supply Chain. Cependant cette nouvelle évolution ne peut de nouveau avoir lieu sans une nouvelle évolution contingente des systèmes informatiques, d'information, de communication et l'émergence de nouveaux concepts tels que le partenariat, la confiance, l'éthique… L'objet de cet article est de décrire l'évolution récente de la gestion industrielle (1980-2000) et d'analyser les perspectives futures d'évolution. L'étude de cette adaptation sera effectuée sous l'éclairage d'évolutions de domaines parallèles, dont la qualité et les systèmes d'information.
1. La période 1980-1990 : l'émergence du concept de productique au sens large du terme
1.1. Le contexte des années 70
Jusqu'à la fin des années 70, la production industrielle évolue dans un contexte économique globalement porteur, peu générateur de perturbations majeures susceptibles d'engendrer une adaptation en profondeur de l'organisation de la production industrielle. Globalement les délais de livraison au client
sont importants, la personnalisation des produits modérée et la production relativement standard. Dès lors, la production de type masse s'appuie sur un mode d'organisation dont les principes sont résumés dans le remarquable ouvrage d'Henri Ford (1926) « Propos d'hier pour aujourd'hui ». Les outils de gestion de la production utilisés à la fin des années 70 sont alors conçus autour des systèmes MRP ( materials requirements planning) (Orlicky, 1975) et la gestion dite « scientifique » des stocks. Les logiciels « vedettes» s'appellent COPICS, MM 3000, TZAR, pour les grosses organisations, MAPICS pour les PME-PMI, et fonctionnent en mode « batch » sur quelques familles d'ordinateurs dont les performances nous apparaissent maintenant dérisoires. L'évolution de la technologie informatique rend accessibles les premières mises à jour en temps réel, par des « pointeaux d'atelier », de l'avancement de la production au sein même de l'atelier, accélérant ainsi le retour d'information sur le déroulement de cette même production. Le paramétrage de ces systèmes de pilotage intègre un important excédent organisationnel, soit à travers des règles de temps - « on fabrique un composant la première quinzaine du mois qui précède son montage » - soit à travers des règles de volume et de sécurité, par l'intermédiaire de calculs « optimisants » des stocks (modèle de la quantité économique flottante) et l'introduction de stocks de sécurité (couverture de n fois l'écart type de la demande pendant le délai de livraison…). Enfin, le pas de la « replanification » est souvent le mois, voire le trimestre, et les périodes dites « gelées », d'une durée de deux ou trois mois pendant lesquelles on s'interdit de modifier le plan de production, sont d'un usage fréquent.
Une telle organisation, dont le manque de flexibilité et de réactivité conduit à une production dite en « flux poussés», peut paraître satisfaisante du point de vue de l'industriel, mais est très génératrice de stocks importants par l'ensemble des sécurités qu'elle s'impose à tous les niveaux du processus de production(parfois plus de trois mois de stocks). L'impact sur le besoin en fonds de roulement et la trésorerie, voire sur la rentabilité, est très négatif, et la performance de la commande de production est assez faible.
Nous tenons ici à saluer Mr Alain Spalanzani pour ce bel article de qui nous reconnaissons l'origine.