Management

Samedi 29 mai 6 29 /05 /Mai 13:49

La gestion industrielle pendant la période 1980-1990 est non seulement un champ d'observations privilégié pour la compréhension de la théorie de la contingence structurelle (Laurence et Lorsh, 1967), mais est aussi porteuse d'une véritable révolution culturelle et technologique dans laquelle les systèmes d'information constituent un élément important dans un faisceau de causes, résumé de manière non-exhaustive ci-après.

 1.Le client (roi) redevient le principal partenaire de l'entreprise : respect des principes de conformité et d'idonéité, (Neuville, 96).

 2. Dans cette recherche de la flexibilité et de la performance, la gestion industrielle n'agit pas seule, toute l'entreprise est concernée. En particulier, les fonctions vente et achats accompagnent nécessairement cette adaptation : l'absorption des aléas ne peut s'opérer qu'au niveau d'un maillon de la chaîne de la valeur mais nécessite la mise en oeuvre d'une relation plus coopérative et partenariale que celle constatée précédemment entre ces fonctions (concept de « materials management »). C'est aussi à cette époque qu'apparaissent les « cercles productiques », ancêtres de l'ingénierie simultanée. Au cours de cette période, une nouvelle densité organisationnelle se crée à travers de nouveaux modes de coopération. Certaines grandes entreprises vont aller jusqu'à une réorganisation de leurs ateliers en centres de profit, sortant la production d'une culture en centres de coût peu dynamisante et vieille de plusieurs décennies.

 3. Non seulement on retrouve l'esprit de l'école des ressources humaines (le cercle de qualité a ressuscité l'atelier d'Hawthorne), mais on prend conscience que le capital intangible consacré à la création de connaissance et au capital humain a au-moins autant d'importance que le capital tangible lié aux investissements (aux USA. le capital intangible avait dépassé le capital tangible depuis 1973. David et Foray, 2002). Cette période est propice à de grands changements au niveau des compétences individuelles et collectives.

 4. D'une régulation de la production passive, par la mise en place d'une cascade de stocks13, on passe à une régulation active, voire pro-active, par le développement systématique de la flexibilité. L'entreprise développe sa flexibilité, selon la typologie de Tarondeau (1999), simultanément au niveau des produits, des technologies et de l'organisation en privilégiant les deux premiers modes. La valeur de la flexibilité est alors associée à une valeur d'option qui, par les possibilités de modification de choix qu'elle offre, permet de valoriser toute nouvelle information (Reix, 1997). Les chiffres observés en 1992 dans une entreprise d'engins de terrassement - un investissement technologique de 1 milliard de francs, une diminution de 60 à 20 jours des ratios d'inventaire, de 60 à 15 jours des temps de fabrication et de 18 à 4 mois de mise sur le marché d'un nouveau produit, un retour sur actifs de l'ordre de 20 %, montrent l'ampleur de l'évolution.

 5. La culture qualité cherche à s'introduire dans toute l'entreprise. De notre point de vue, on ne peut pas séparer l'évolution de la gestion industrielle du développement de la qualité. Ces deux phénomènes, dans ce contexte industriel, sont indissociables.

 6. Enfin, l'accélération générale qui résulte de cette première phase d'adaptation, ne peut être entreprise sans l'émergence parallèle, voire indépendante, des technologies de l'informatique. Les technologies de l'information ont offert à la flexibilité quatre propriétés essentielles (Reix, 1999) : la compression du temps, l'expansion de l'information stockée, la flexibilité d'usage et à un degré moindre la compression de l'espace. C'est de cette combinaison besoin-technologie qu'a pu naître une nouvelle organisation de la production plus porteuse de flexibilité. Une partie de la survie des entreprises, conditionnée par leur capacité de réactivité, dépend de leur aptitude à se saisir de l'opportunité qu'offrent les technologies émergentes de l'époque. Face à l'effervescence qui émerge à cette période, les premiers modèles de représentation et de simulation de la complexité sont développés en France (méthode Micmac de Godet, 1979; Syprecco, Lesca, 1980 ; Lesca et Spalanzani, 1984). Ces modèles cherchent, dans une structure complexe (en treillis), à évaluer les effets de résonance sur l'organisation dans son ensemble de la modification d'une ou plusieurs variables (impact de la qualité sur la performance de l'entreprise et sur la motivation…).

 Pendant la période 1980-1990, l'entreprise industrielle fait essentiellement porter ses efforts sur la performance interne de son organisation. La seconde période se consacre à une performance plus externe, centrée sur ses réseaux.

 

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Mercredi 26 mai 3 26 /05 /Mai 13:34

La fin des trente glorieuses et les différents chocs pétroliers bouleversent le contexte économique, le faisant passer d'une relative stabilité à une période de turbulence forte liée à une période de crise économique. La traduction de cette turbulence au niveau de la gestion industrielle se manifeste par un changement de niveau du réglage des paramètres externes sur lesquels s'appuie l'organisation de la production industrielle. Les principaux changements observés concernent la réduction des délais, l'incertitude sur les volumes, la personnalisation plus forte des produits et la réduction des prix. À titre d'illustration, le délai de livraison au client d'une famille de transformateurs électriques passe de trois mois au milieu des années 70, à 15 jours voire une semaine début des années 90, les prévisions en volume de gros engins de terrassement, fiables à 3 % au niveau européen, ne sont plus connues qu'à trois mois avec une fiabilité de 30 %. Les audits qualité des grands équipementiers fixent des objectifs de réduction des coûts de production à leurs fournisseurs de 5 % par an sur trois ans, hors achat. Par ailleurs, ce changement de seuil du paramétrage s'effectue par effet de contagion de l'aval vers l'amont, du client au fournisseur du fournisseur, chaque client du processus global de production cherchant à transférer à son fournisseur direct une partie des perturbations qu'il a lui-même reçues de son propre client.

Enfin, les critères d'efficacité ne sont pas les seuls concernés, les critères d'efficience le sont aussi. En particulier, le niveau des stocks et des encours devient un indicateur de performance d'autant plus sensible que le niveau de l'inflation (supérieur à 10 %) est élevé et le coût de financement des actifs important. En résumé, coûts de revient faibles, délais de livraison courts, incertitude sur les volumes, stocks minimums constituent alors les éléments du nouveau référentiel de l'organisation industrielle qui va passer d'un paradigme en «flux poussés » vers un nouveau paradigme en « flux tirés». Dès lors, le nouveau contexte économique impose aux entreprises une adaptation, voire une évolution, en profondeur de leur organisation de la production. Cette évolution consiste pour l'essentiel en une recherche de la flexibilité et de la performance économique. La flexibilité pour permettre à l'entreprise de mieux s'adapter aux variations de volumes et de natures de la demande, la performance économique pour son impact direct sur les coûts de production. Cette adaptation peut s'analyser au niveau des trois systèmes (Spalanzani, 1993): le système de commande ou de pilotage, le système physique de production et le système d'information.

 

1.1 L'évolution au niveau de la commande de production : La recherche de la flexibilité et de la productivité concernent simultanément les hommes et les processus de pilotage.

 Au niveau des individus, fait révélateur pour l'époque et lourd de symbolique, la fonction de chef du personnel s'efface au profit de celle de directeur des ressources humaines. Le mouvement qualité, à travers les cercles de qualité ou de pilotage (il y en avait encore 30 000 en 1987), la médiatisation de grands « gourous » (Crosby, Juran, Deming…) et en France sous l'impulsion (principalement) de l'AFCERQ6, émerge en France dès 1980. La « théorie Z» de Ouchi (1982) et le management «à la japonaise » confortent les managers dans le bien-fondé d'une nouvelle approche participative qui implique l'individu et donc le responsabilise. Le concept de polyvalence, voire de poly-compétences, vient concurrencer celui de spécialiste que l'on considère comme générateur de cloisonnement organisationnel et donc moins adapté à un environnement turbulent. La vision globale des acteurs, ainsi acquise, est un élément important d'anticipation et de lutte contre l'incertitude. Les idées majeures qui émergent du mouvement qualité sont alors : management participatif, initiative, autonomie, confiance, compétence, responsabilisation… et formation7. Le management, à tous les niveaux, doit donc évoluer vers une plus grande capacité à dynamiser l'individu, principale source de productivité et d'innovation.

L'orientation « résolution de problèmes » prise au début des années 80 relève d'un logique projet. Elle constitue, de notre point de vue, une première démarche de management de la connaissance. Les outils développés et mis en œuvre (outils dits de la « première génération » : méthode des « quatre-quatre »,graphique Ishikawa…) n'ont pas d'autre finalité que : (1) l'extraction d'un savoir tacite et sa codification en savoir explicite (phase de formalisation de Nonaka, 1995), et (2) l'amorce d'une boucle de progrès de type PDCA8 de Deming (1986). La multiplication des cercles de qualité au sein d'une même structure constitue une première forme de conduite de changement et place, dès cette époque, l'organisation dans une logique d'entreprise apprenante. Les approches développées dans un second temps - plan d'action qualité (1985), normes ISO 9000 (1987, 1994, 2002) - peuvent, elles aussi, être rattachées à ce processus. La méthode «6sigma» plus récente (1995), sous couvert d'une approche qualité relève, elle aussi, d'une démarche de conduite du changement. La figure 1 ci-après essaie de lier production et qualité. La figure 1 montre l'évolution de la qualité autour de deux axes : un axe responsabilisation des individus et de résolution de problèmes et un axe lié à une logique d'organisation et de mise en œuvre de procédures. Ces deux axes sont aussi ceux de la recherche de l'innovation et de la réduction de l'incertitude.

 

Les Universités d'entreprise, orientées vers l'apprentissage par l'action, se situent dans le prolongement d'une initialisation amorcée, en France, au début des années 80. Au-delà de la mobilisation du personnel de l'entreprise, ces démarches placent au centre de l'entreprise son premier partenaire, le client, et la valeur qu'il perçoit des produits et services. Une des définitions de la qualité totale est alors la satisfaction des spécifications client (efficacité) au moindre coût (efficience). Enfin, la flexibilité de manière moins idyllique, a été recherchée par l'embauche d'intérimaires à travers l'acceptation de la flexibilité saisonnière et le développement d'entreprises de travail temporaire.

Au niveau des processus, on peut constater une quintuple évolution.

a. La première évolution, peut-être la plus spectaculaire, est l'abandon de toute une famille d'outils d'aide à la décision dont la gestion « scientifique » des stocks. Le modèle de Wilson et ses développements sont mis dans la catégorie « jurassic management ». La raison est double :

 1. les hypothèses, en particulier de stabilité, sur lesquelles est fondée cette famille de modèles ne sont plus idoines ;

2. les nouvelles valeurs des paramètres pris en compte par le modèle aboutissent à une décision proche de celle du juste à temps. À titre d'illustration, les changements rapides d'outils (méthodes SMED) ont pour conséquence une diminution très grande du coût de réglage des machines dont la conséquence est une proposition systématique des modèles de tailles de lots de production faibles.

 Le vieux modèle de Wilson se « réincarne» en juste à temps. La gestion a une histoire et la gestion des stocks, après plus de 50 ans de bons et loyaux services, disparaît des logiciels de production des entreprises.

 La seconde évolution d'importance est l'intérêt renouvelé pour les techniques de planification glissante et le raccourcissement du pas lors de leur mise en œuvre. La raison de cette redécouverte est liée d'une part à l'évolution des capacités informatiques, et d'autre part à l'instabilité du marché, des commandes clients et à la difficulté d'effectuer, à terme, des prévisions suffisamment fiables. Dans un tel contexte, une politique de stocks est inefficace (on n'a jamais le bon stock) et l'absorption des aléas lors de la réalisation des plans de fabrication et d'approvisionnement s'effectue par la mise en œuvre des systèmes MRP qui sont alors activés beaucoup plus fréquemment (toutes les semaines, voire quotidiennement, avec un horizon au trimestre au lieu du mois). La turbulence du marché a pour conséquence une redéfinition des notions de court, moyen et long terme.

 L'avènement du Juste à Temps (JAT) constitue la troisième évolution à travers une révolution par la simplicité. Le JAT met le client au centre de la production.

 b.  « Au commencement était le besoin » (Ohno, 1978), et doit concilier efficacité et efficience. La logique de flux tirés doit permettre de livrer la juste quantité, au juste moment, au juste endroit…

L'évolution, à cette époque, de l'industrie des transports et le développement important des infrastructures de communication (routières, téléphoniques…) ont facilité l'avènement du JAT.

L'arrivée en France du toyotisme a eu pour conséquence l'abandon de recherches sophistiquées de logique optimisante au profit du développement d'approches (heuristiques) de logique satisfaisantes en matière d'aide à la décision.

c. La quatrième évolution est celle de la combinaison des systèmes précédents dans une démarche de différenciation retardée : le JAT, aveugle et peu anticipateur, ne peut se substituer totalement au calcul des besoins en composants (MRP).

La différenciation retardée est d'autant plus utilisée que la personnalisation des produits s'effectue au dernier moment. C'est par exemple le cas dans le domaine informatique ou de la fabrication de meubles en grandes séries, où les caissons sont standards et la personnalisation ne s'effectue qu'au niveau des portes et des poignées.

À l'évidence, la différenciation retardée ne peut devenir réellement efficace qu'avec la complicité (parfois nouvelle) des bureaux d'études lors de la conception des produits.

d. La cinquième adaptation est celle de la modification des comportements et de la structure organisationnelle, et en particulier la diminution des niveaux hiérarchiques qui permet une meilleure mise en œuvre des actions précédentes. On demande à l'encadrement intermédiaire de développer des compétences de formateur et d'animateur et le nombre de niveaux hiérarchiques dans les ateliers  est réduit (de 5 à 2 chez certains constructeurs automobiles) afin de faciliter la responsabilisation et la communication. Par ailleurs, on observe un changement plus fréquent (parfois tous les six mois) des organigrammes d'entreprises.

1.2.  L'évolution au niveau du système physique de production

La recherche de la flexibilité et de la productivité concerne les produits (les flux) et l'appareil de production.

1.  Les actions entreprises au niveau des produits, au-delà de la satisfaction du client, ont pour objectif la facilité de mise en œuvre des nouveaux modes de commande de la production. L'analyse de la valeur, la standardisation ont pour objet la simplification (ou « decontenting»)9 des flux de production et par conséquent la gestion d'un moins grand nombre de références en stock et une plus grande flexibilité de production (« avec un nombre de références réduit, on a plus de chance d'avoir le bon stock »). La « juste qualité » technologique est, par ailleurs, indispensable au fonctionnement continu du juste à temps. Cette nouvelle approche pour l'époque, se retrouve dans les modèles « low cost » mis en valeur au début des années 200010. Les stratégies de réduction du portefeuille fournisseurs (la règle de la division par deux du nombre des fournisseurs est souvent énoncée) sont en partie la conséquence de l'évolution de la commande de production. Très rapidement, une approche privilégiée jusqu'alors en termes de prix-quantité fait place à une approche beaucoup plus multicritères de la relation client-fournisseur, en introduisant d'autres critères tels que la qualité ou le respect du délai (notion de taux de service) par exemple. Les stratégies de recherche et de sélection des fournisseurs, du ressort de la fonction achat évoluent.

2. Les adaptations mises en œuvre au niveau de l'appareil de production constituent de véritables révolutions technologiques dont la plus spectaculaire est la création des ateliers flexibles. Le problème majeur posé est celui de la productivité. On estime qu'une pièce n'est usinée que 5 % de son temps de passage en atelier (un vilebrequin, sur un temps de passage de 9 jours en atelier, est usiné seulement pendant 1 heure).

Ces nouvelles technologies de production s'appuient sur d'autres technologies alors en plein essor : la robotique et l'informatique. Leur objet est de trouver un compromis entre flexibilité et productivité, production de type atelier et production de type masse. Les investissements dans les ateliers flexibles sont excessivement importants et les résultats des calculs de retour sur investissement souvent négatifs. En réalité, les ateliers flexibles correspondent à des innovations technologiques de rupture qui permettent de passer d'une courbe de cycle de vie technologique à une autre. Un impact essentiel est la montée du niveau de qualification (certaines entreprises peuvent consacrer à la formation près de 5 % de leur masse salariale, 60000 heures par an de formation pour moins de 2000 personnes) nécessaire pour une maîtrise des nouvelles technologies et un pilotage performant de ces ateliers : la dimension productive directe de l'individu disparaît au profit d'une dimension de pilotage, de suivi, de maintenance… voire de conception et d'évolution de la machine (le technicien supérieur remplace le diplômé d'un CAP ou d'un brevet professionnel). La conséquence indirecte est l'augmentation du turn-over des opérateurs plus diplômés, donc plus ambitieux et, en réponse pour lutter contre cette fuite de compétences, une reconsidération des niveaux de compétences et de qualification sur une même machine.


1.3. L'impact des systèmes d'information.

La réalisation d'un certain nombre d'actions d'adaptation présentées précédemment n'aurait pas été possible sans l'évolution contingente de la technologie informatique et des systèmes d'information.

L'évolution de la capacité informatique11 : puissance de calcul, interactivité et délocalisation des terminaux de saisie. C'est à l'évolution de la dimension technologique (hardware) des systèmes d'information qu'il convient d'attribuer la capacité de mise en œuvre de politiques plus flexibles. Les observations de Moore (1965) montrent l'évolution de cette performance à travers le doublement, tous les 18 mois, du nombre de transistors par circuit de même taille. La réalité, bien que différente des prévisions de la loi de Moore, reste malgré tout très significative de cette évolution technologique. En 1972, le nombre de composants montés sur une carte était de 2 300 contre plus de 40 millions en 2000. L'impact est la multiplication par plus de 15 000 de la performance de calcul des ordinateurs, à un moindre coût. Les performances en matière de capacité de stockage ont elles aussi considérablement évolué pour passer de quelques dizaines de mégas à plusieurs terabytes. C'est cette évolution de la performance technologique qui rend accessible la lutte contre l'incertitude par une mise en œuvre plus fréquente des systèmes MRP et la régénération plus fréquente (à la semaine ou journalière) de la planification de la production jusqu'alors inaccessible. Par ailleurs, les observations dans les entreprises montrent que la saisie, in situ, de données relatives au suivi de la production développe non seulement plus de réactivité de la commande de production, mais parallèlement donne confiance aux opérateurs dans les informations fournies par le système de planification. À ce titre, on peut avancer que la technologie permet alors au système d'information d'acquérir un nouveau statut.

Un effet d'alignement stratégique. L'évolution de la capacité de calcul favorise la mise en œuvre des systèmes robotiques par la combinaison de robots polyvalents en îlots de production, eux-mêmes combinés en ateliers flexibles. Les systèmes informatiques et d'information effectuent un pilotage complexe : d'un robot (exécution d'une gamme d'usinage), d'un îlot (affectation d'une tâche à un robot), de l'atelier flexible (coordination au niveau global de l'atelier, pilotage des transports…). Comme il l'a été indiqué précédemment, les investissements lourds ne sont pas, a priori, estimés rentables, mais relèvent du pari stratégique à travers un changement de cycle de vie technologique (« les calculs de retour sur investissement sont mauvais, mais on sait que l'on doit effectuer ce type d'investissement »). Le choix de la technologie des ateliers flexibles apparaît alors comme le résultat d'un alignement sur la stratégie globale de l'entreprise et la recherche de flexibilité, condition essentielle à sa survie. S'il est évident que les constructeurs de machines outils innovent pour répondre aux nouveaux besoins du marché, on peut tout autant affirmer que l'opportunité que représentent les ateliers flexibles encourage un certain nombre d'entreprises à s'orienter vers une stratégie flexible. Cette double mise en cohérence reflète bien une logique d'alignement stratégique (Scott-Morton et al., 1991, Venkatranam et al., 1993, Ballaz, 2002) définie comme une recherche, par la mise en œuvre des TIC, d'avantages concurrentiels durables.

 La naissance du XAO.

Au cours de cette première phase d'évolution, on observe une prolifération des logiciels en AO: GPAO, CAO, CFAO, MAO*… (actuellement, on peut en repérer plus de 200 sur le site CXP. fr). Ces progiciels sont les premiers outils constituant les architectures des systèmes d'information. Les problèmes d'interface, la multiplicité des langages de développement, l'hétérogénéité des progiciels du marché… ont rendu complexe le problème de la cohérence des systèmes et de la fiabilité des données. L'ère du XAO sera suivie plus tard de celle des ERP**.

La révélation provoquée par un système simple : le kanban.

Le juste à temps ne se substitue pas au MRP, mais constitue un sous-système de pilotage complémentaire et utilisé dans le court terme. La relation clientfournisseur interne sur laquelle il s'appuie crée une relation bilatérale entre un poste aval et un (ou plusieurs) poste(s) amont. Dès lors, le système d'information pourra être réduit à une simple circulation de cartes ou kanbans indiquant au poste amont ce dont le poste aval, le client interne, a besoin. Le système de kanbans prend à revers toute une école de pensée pour laquelle l'entreprise ne pouvait voir son salut qu'à travers le développement de systèmes d'information sophistiqués. Par ailleurs, le système «kanbans» n'est pas la seule simplification importée du Japon. La multiplication dans l'atelier des points d'affichage des performances (qualité, délais…), des solutions et des actions mises en œuvre (action5 secondes), l'étude collective des dysfonctionnements de pièces, favorisent non seulement l'information mais aussi la communication. L'ensemble de ces mesures (l'usine s'affiche, Greif, 1990) constitue un système d'information simple, souvent performant et accessible.

Par Gracien M. - Publié dans : Management - Communauté : Blogs Formation
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Samedi 22 mai 6 22 /05 /Mai 16:25

L'organisation et la gestion industrielle ont beaucoup évolué au cours de ces 20 dernières années. Cette évolution peut être analysée autour de deux grandes périodes : celle des années 1980-1990 pendant laquelle les entreprises cherchent à optimiser la chaîne de la valeur et celle des années 1992-1995 à maintenant, période pendant laquelle ces dernières développent l'externalisation et cherchent à optimiser le système de la valeur (Porter, 1985). La première période fait émerger des technologies et des modes de gestion nouveaux tels que le juste à temps, la productique… et la seconde période voit naître un nouveau concept, celui du Supply Chain Management. La traduction française la plus couramment admise de Supply Chain Management est « chaîne logistique globale » ou « gestion globale des flux logistiques

 Les causes de cette évolution sont multiples mais les facteurs externes sont déterminants. La cause principale est évidemment, au cours des années 70, la fin des « trente glorieuses » (Fourastié, 1979) qui s'est traduite par l'arrêt d'une période de croissance forte et pousse les entreprises vers la recherche d'une nouvelle compétitivité à un moment où certains pays, tels que le Japon, émergent sur le marché mondial. Mais l'augmentation des turbulences des marchés et la pression concurrentielle qui en résulte, ne sont pas suffisantes à elles seules pour expliquer l'ampleur de l'évolution. En réalité, c'est un faisceau de causes qui contribue à amplifier l'impact de la chute de la croissance sur l'évolution de la gestion industrielle. Parmi les divers facteurs, on peut citer l'émergence presque simultanée et d'une certaine manière indépendante, du management de la qualité et des systèmes informatiques et d'information. Au milieu des années 90, un phénomène similaire peut être observé. Certaines entreprises recentrent leur activité sur un domaine de compétence précis (un maillon du système de la valeur) et développent un réseau de partenaires de production (fournisseurs, sous-traitants…). C'est à travers cette recherche de création de valeur – création d'une chaîne de valeur restreinte, centrée sur un coeur de compétences (le service par exemple) et création de valeur partenariale, que l'entreprise se réorganise en Supply Chain. Cependant cette nouvelle évolution ne peut de nouveau avoir lieu sans une nouvelle évolution contingente des systèmes informatiques, d'information, de communication et l'émergence de nouveaux concepts tels que le partenariat, la confiance, l'éthique… L'objet de cet article est de décrire l'évolution récente de la gestion industrielle (1980-2000) et d'analyser les perspectives futures d'évolution. L'étude de cette adaptation sera effectuée sous l'éclairage d'évolutions de domaines parallèles, dont la qualité et les systèmes d'information.

 1. La période 1980-1990 : l'émergence du concept de productique au sens large du terme

 1.1. Le contexte des années 70

 Jusqu'à la fin des années 70, la production industrielle évolue dans un contexte économique globalement porteur, peu générateur de perturbations majeures susceptibles d'engendrer une adaptation en profondeur de l'organisation de la production industrielle. Globalement les délais de livraison au client

sont importants, la personnalisation des produits modérée et la production relativement standard. Dès lors, la production de type masse s'appuie sur un mode d'organisation dont les principes sont résumés dans le remarquable ouvrage d'Henri Ford (1926) « Propos d'hier pour aujourd'hui ». Les outils de gestion de la production utilisés à la fin des années 70 sont alors conçus autour des systèmes MRP ( materials requirements planning) (Orlicky, 1975) et la gestion dite « scientifique » des stocks. Les logiciels « vedettes» s'appellent COPICS, MM 3000, TZAR, pour les grosses organisations, MAPICS pour les PME-PMI, et fonctionnent en mode « batch » sur quelques familles d'ordinateurs dont les performances nous apparaissent maintenant dérisoires. L'évolution de la technologie informatique rend accessibles les premières mises à jour en temps réel, par des « pointeaux d'atelier », de l'avancement de la production au sein même de l'atelier, accélérant ainsi le retour d'information sur le déroulement de cette même production. Le paramétrage de ces systèmes de pilotage intègre un important excédent organisationnel, soit à travers des règles de temps - « on fabrique un composant la première quinzaine du mois qui précède son montage » - soit à travers des règles de volume et de sécurité, par l'intermédiaire de calculs « optimisants » des stocks (modèle de la quantité économique flottante) et l'introduction de stocks de sécurité (couverture de n fois l'écart type de la demande pendant le délai de livraison…). Enfin, le pas de la « replanification » est souvent le mois, voire le trimestre, et les périodes dites « gelées », d'une durée de deux ou trois mois pendant lesquelles on s'interdit de modifier le plan de production, sont d'un usage fréquent.

Une telle organisation, dont le manque de flexibilité et de réactivité conduit à une production dite en « flux poussés», peut paraître satisfaisante du point de vue de l'industriel, mais est très génératrice de stocks importants par l'ensemble des sécurités qu'elle s'impose à tous les niveaux du processus de production(parfois plus de trois mois de stocks). L'impact sur le besoin en fonds de roulement et la trésorerie, voire sur la rentabilité, est très négatif, et la performance de la commande de production est assez faible.

 Nous tenons ici à saluer Mr Alain Spalanzani pour ce bel article de qui nous reconnaissons l'origine.

 

 

Par Gracien M. - Publié dans : Management - Communauté : Blogs Formation
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Vendredi 22 janvier 5 22 /01 /Jan 08:10

L'entreprise est considérée comme un acteur économique produisant des biens et des services pour d'autres acteurs en dégageant des bénéfices. Elle est un système nécessitant en permanence des choix et des prises de décisions, quelques fois, vitales pour son existence.

Les clients sont indispensables à la survie de l'entreprise. C'est pourquoi l'amélioration de la qualité et de la productivité est un objectif permanent qui ne doit souffrir d'aucun compromis. L'importance des enjeux fait que la qualité ne peut pas être considérée comme une heureuse retombée du respect des procédures de fabrication ou de conception. La qualité doit être gérée en tant que telle, c'est-à-dire qu'elle doit être pensée (voulue et décidée) et pilotée (processus de transformation) pour dégager un résultat.

3.1. La fonction qualité dans l'entreprise

Finance

Technique

Personnel

Achat

Après-vente

Qualité

Marketing

Production

Communication

Contrôle de gestion

Commercial

 Les principales fonctions de l'entreprise

Le management de l'entreprise se compose de plusieurs fonctions interdépendantes tendues vers un objectif commun de rentabilité. Cette corrélation de fonctions, toutes gravitant autour de la fonction principale de production de biens comme de services.

La fonction qualité fait partie de ces fonctions. Dans les pays à croissance économique, elle fut longtemps incorporée à la fonction production, et parfois même rattachée à la fonction gestion du personnel. Les exigences d'un marché international, très concurrentiel, lui ont redonné une certaine indépendance ; raison pour laquelle les dirigeants d'entreprise lui consacrent, aujourd'hui, un département ayant en charge le management de la qualité au sein de leurs entreprises. Cependant, au Burkina-Faso, cet état d'esprit n'est pas encore très bien répandu au sein des entreprises du fait de l'introduction récente du management de la qualité dans le pays, les entreprises d'antan étant vétustes et, pour la plupart, réfractaires aux nouvelles idées ou pratiques. Plusieurs entreprises burkinabé continuent ainsi à l'intégrer aux fonctions de production, technique ou commerciale.

Les qualiticiens ne se lasseront jamais de le dire, la fonction qualité n'est pas exercée par un seul département dans l'entreprise. En effet, tous les départements et les employés, qui la composent, ont un rôle à jouer pour obtenir la qualité des produits et des services. En revanche, le management de la qualité est piloté par un département qui a reçu cette mission de la direction générale, car celle-ci ne doit pas être juge et partie. Sa tâche consiste essentiellement à former le personnel des autres départements, à coordonner les programmes d'amélioration, à vérifier les résultats et dans certains cas, à faire l'inspection des produits. Egalement en relation directe avec la clientèle, il représente celle-ci dans l'entreprise. En liaison avec le service commercial et de la production, il doit aider la direction générale dans la définition de la politique qualité. C'est souvent une tâche qui peut s'avérer ingrate et c'est aussi une mission périlleuse, si la direction générale ne s'implique pas dans la qualité.

Comme l'ont d'ailleurs écrits Stora et Montaigne, le management de la qualité nécessite « l'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui interviennent dans la vie d'un produit ou d'un service pendant la durée du cycle, avec la totalité du personnel [...] avec pour objectif final la satisfaction totale des clients ... ».

La structure de la cellule qualité dépend de la taille et de la nature de l'entreprise. Dans les petites entreprises, elle se réduit souvent à une seule personne. Dans les entreprises de plus de deux cent personnes, la gestion de la qualité est faite par une équipe dont les effectifs sont en moyenne de l'ordre de un pour cent (1%) des effectifs de toute l'entreprise).

3.2. La démarche qualité dans l'entreprise

Faire des produits de qualité ne se décrète pas, la qualité résulte d'une démarche. Non seulement, il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le client, mais il faut mettre également en place un système permettant de pérenniser ce qui a été mis en place. Cette démarche va concerner tous les services de l'entreprise et non, pas uniquement, le service qualité. A terme, cela permettra de fidéliser le client et de minimiser les coûts d'obtention de la qualité.

La décision de création d'une démarche qualité doit engendrer une dynamique de progrès. L'adhésion de chacun ne sera obtenue, que si l'on reconnaît et l'on intègre le travail déjà accompli. Une nouvelle formalisation ne doit pas oublier les anciennes méthodes, cela évitera bien des rancœurs qui constitueront un frein futur à toute évolution.

3.2. 1.- Modalités de mise en œuvre d'une démarche qualité

L'identification des enjeux et du contexte, pour définir les contours d'une démarche qualité adaptée et réunissant toutes les chances d'un succès durable, est importante. Selon les membres de la délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et du logement, il n'y a pas de modèle unique, ni de déroulement séquentiel automatique. Mais, on peut toutefois se référer à un canevas général, une trame qui identifie quelques points clés et bonnes questions à se poser.

3.2. 1. 1.- Particularité de la démarche

Il est impossible de proposer un seul scénario pour la mise en œuvre d'une démarche qualité. Les problématiques initiales sont à chaque fois spécifiques, tant au niveau des objectifs, que du contexte. Néanmoins, comme dans toute gestion de projet, on retrouve quelques étapes incontournables. Chaque démarche qualité se construit à partir de l'analyse du contexte propre du service ou de l'entreprise, d'une réflexion sur la finalité de la démarche qualité, d'une identification des opportunités et des contraintes intervenant dans l'environnement et des risques potentiels, et enfin du repérage des moyens disponibles.

Le déroulement de la démarche est ainsi le fruit d'une réflexion stratégique préalable.

3.2.1. 2.- Multiplicité des modes d'actions

Il existe de multiples façons d'aborder et de développer une démarche qualité, dont le choix dépend de différents facteurs (contexte, opportunité, urgence, etc.) :

- lancer sa démarche par une sensibilisation générale, puis par des dispositifs participatifs de progrès (délégation de la qualité, comités, suggestion, etc.) ;

- démarrer par la réalisation d'enquêtes auprès des bénéficiaires, dont les résultats serviront de base pour sensibiliser aux attentes et pour lancer des actions de progrès dans des secteurs limités ;

- partir d'un disfonctionnement, d'une non-qualité « intolérable » pour organiser une action d'amélioration ;

- définir les missions, clarifier les rôles et les responsabilités, formaliser quelques processus.

Il est possible de combiner ces quatre approches pour se définir un « sur mesure » adapté.

3.2.1.3.- Types d'approches

Les types d'approches sont à adapter selon les besoins. On distingue trois types d'approches, directe, indirecte ou sélective, en fonction des circonstances et du degré d'urgence des changements à conduire.

a. L'approche directe

Cette approche est adaptée, lorsqu'il s'agit de conduire un processus de changement brutal et rapide. Il y a urgence, c'est une question de survie à court terme pour le service, le temps est compté. La démarche s'appuie alors sur des moyens conséquents. Elle est déclinée rapidement auprès de tous les acteurs. Ses enjeux sont clairement explicités à tous. Une forte pression sur les résultats qualité à obtenir est manifestée par la direction.

b. L'approche indirecte

Cette approche est adaptée dans le cas où il n'y a pas une urgence forte. La pression externe se fait peu sentir. Les évolutions font, néanmoins, craindre un positionnement stratégique plus difficile. En interne, le milieu est jugé plutôt défavorable et les marges de manoeuvre et les moyens sont limités. Son principe est de construire à partir d'actions ciblées qui vont permettre progressivement de faire évoluer l'organisme, sans pour autant que cette démarche soit clairement appelée démarche qualité.

c. L'approche sélective

L'approche sélective consiste à focaliser l'action sur un ou plusieurs acteurs précis du service. Cette approche est utile lorsque l'on souhaite valider des expérimentations et lorsque l'on a repéré des secteurs porteurs sur lesquels il est possible de focaliser l'action.

3.2.2.- Les grandes étapes de la mise en oeuvre d'une démarche qualité

Comme dit plus haut, la démarche qualité n'est pas un modèle unique et prêt à l'emploi. Néanmoins, elle peut suivre les lignes principales de démarches existantes ou ayant déjà fait des preuves. La démarche décrite ici s'inspire, tout particulièrement, de la démarche préconisée par la délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et du logement, et quelques fois de l'ISO 9001 : 2000.

De façon pratique, la mise en œuvre de la démarche qualité d'une entreprise peut être conduite en quatre grandes phases à savoir : une réflexion préalable, un cadrage des idées, le lancement de la démarche et le pilotage des actions. La délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et du logement la représente selon le schéma suivant :

 Les grandes étapes d'une démarche qualité

Réflexion préalable et engagement de la direction

Mesure des résultats

Écoute des clients

Implication du personnel

Amélioration des processus

Communication

Conduite d'actions et pilotage

Suivi, évaluation, réorientation,

Poursuite...

Communication

Définition du cadre de mise en oeuvre de la démarche

Lancement

Communication

Formation

Sensibilisation

Cadrage des 1ères actions

Outils et méthodes

Réflexion

Pilotage

Lancement

Cadrage

Source : Internet, Délégation de la qualité, METL, Points de repères n°2 - mise en oeuvre d'une démarche qualité, 2001.

3.2.2.1.Engager une réflexion préalable : identifier les enjeux, susciter l'engagement de la direction

Il s'agit d'un préalable essentiel à tout projet d'entreprise. Il convient, bien évidemment, que la direction du service soit claire sur les enjeux tactiques et sur sa volonté de s'engager dans une telle démarche, ainsi que sur sa finalité. Cet engagement doit se manifester concrètement dans les faits, et ne pas se limiter à quelques exhortations faites lors des assemblées ou à des articles signés du directeur dans les supports de communication interne. Une démarche qualité est un processus de changement profond et progressif.

L'engagement de la direction sous-tend qu'elle ait bien pris conscience de la nécessité de lancer une telle démarche pour répondre aux enjeux du service et des implications que cela représente en termes de priorités, de moyens nécessaires, de temps et d'énergie à y consacrer. Pour que le client potentiel soit convaincu que l'entreprise va assurer la qualité requise, il faut d'abord que les acteurs en soient eux-mêmes persuadés.

L'engagement de la direction doit être issu d'un travail spécifique en équipe de direction. Tout d'abord, il importe de s'accorder sur le sens donné à la qualité, de sensibiliser les membres de la direction aux concepts et enjeux de la qualité, de partager des références communes et de parler le même langage. A l'occasion de cette sensibilisation, les enjeux et la finalité de la démarche sont identifiés.

3.2.2.2.Définir le cadre de mise en œuvre de la démarche

Après clarification et partage de la finalité, puis validation de l'engagement de la direction, la démarche reste à bâtir. Il s'agit ici de définir :

- les types d'actions à lancer, le secteur et les moyens d'y parvenir ;

- la façon de piloter la démarche ;

- les moyens matériels et humains à dégager pour assurer sa mise en œuvre ;

- la communication à mettre en place pour accompagner la démarche ;

- les formations à engager et les personnes concernées.

Les réponses à ces différentes préoccupations sont issues des premières réflexions conduites en comité de direction. L'organisation d'un séminaire des cadres permet, tout en diffusant des références communes, de valider la faisabilité de démarches qualité, de définir plus précisément les domaines de démarrage et les personnes volontaires, et d'établir un projet global portant sur les différents aspects de la démarche.

A cette occasion, les messages explicitant et justifiant l'engagement de telles démarches, leur articulation avec les démarches déjà engagées, le sens qu'on leur donne, les résultats qu'on en attend, l'appui qui sera donné aux acteurs doivent être bien précisés. Quels que soient les qualificatifs donnés à ces démarches, il est indispensable d'en expliciter clairement et avec pédagogie les enjeux, le sens et la finalité : c'est la condition de l'engagement et de l'adhésion du personnel.

A ce stade, la communication est plus qu'indispensable, pour favoriser l'appropriation par le personnel de la finalité de la démarche.

3.2 2. 3.- Organiser et lancer les premières actions qualité

Ces actions, qui peuvent prendre des formes diverses, visent à améliorer la qualité des produits et des services. Elles s'appuient sur des méthodes, des outils, voire des dispositifs organisationnels particuliers fondés sur les axes de développement de la qualité : écoute des clients, amélioration des processus, implication du personnel et mesure.

Selon les circonstances, les actions portent plus particulièrement sur l'un ou l'autre de ces aspects. Néanmoins, on doit veiller à ce que, peu à peu, l'ensemble des quatre points soit pris en compte ; faute de quoi, l'action ne serait pas de « bonne qualité ».

a. L'écoute des clients

Des dispositifs d'écoute des besoins des clients et de mesure de leur satisfaction sont à mettre en place dans les secteurs et sur les produits et/ou services considérés comme prioritaires.

L'organisation de ces dispositifs est à concevoir avec les acteurs concernés. Différentes méthodes sont envisageables : rencontre individuelle, réunions collectives avec les intéressés, questionnaires, analyse des lettres de réclamations, des appels téléphoniques, etc. L'information ainsi recueillie, puis articulée avec les orientations stratégiques du service, sert à la prise de décision sur les améliorations à introduire dans les produits et services.

Ces améliorations doivent se traduire dans l'amélioration des caractéristiques du produit ou du service, dans le développement de l'innovation ou dans les modalités selon lesquelles le service est rendu.

b. L'explication et l'amélioration des processus

Il s'agit d'expliciter et de formaliser des processus à partir du produit ou service final, en intégrant l'écoute des besoins des clients et l'amélioration du fonctionnement en interne. Ce travail est mis en œuvre avec les acteurs concernés, à partir de leur connaissance des clients et de leurs pratiques.

L'explication des processus a pour objectif d'identifier à chaque étape d'élaboration de la prestation du service et/ou de la fabrication du produit, les acteurs concernés , les responsabilités de chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les points de contrôle (ou d'auto-contrôle) qualité.

Elle donne lieu à des plans d'actions qui définissent les principaux objectifs à atteindre, les moyens d'y parvenir et formalisent les points clés des processus.

c. L'implication du personnel

Parce que la conduite de l'action et la réalisation des prestations sont assumées chaque jour par le personnel dans leur activité quotidienne, leur implication dans la démarche qualité est indispensable.

Il ne s'agit pas de participer pour participer, mais de conduire le changement avec les personnes. Des modes d'actions spécifiques, sous la forme de groupes de travail ou de systèmes de suggestions individuels, peuvent être envisagés.

Cette implication passe donc, par leur association pleine et entière aux actions qualité dès l'amont et par la mise en place de dispositifs organisés favorisant l'amélioration permanente de l'activité.

d. La mesure

Il ne faut pas rêver d'un système global de mesure de satisfaction des clients. Ils sont le plus souvent diversifiés. Cela est bien ainsi, car la mesure doit se faire à différents niveaux, sous plusieurs angles, selon différentes modalités. La mesure repose sur des séries d'informations qui se cumulent et s'enrichissent. Il n'y a donc pas une méthode, mais des approches et surtout un comportement à développer.

3.2.2.4- Organiser et assurer le pilotage

Au fur et à mesure de l'avancement des actions, puis de leur évaluation, la démarche est réorientée. Des actions supplémentaires sont lancées, des dispositifs sont étendus ou systématisés. La démarche s'étend dans ses modalités d'actions et dans son champ d'intervention. Le système qualité se construit. La communication et la formation continuent à accompagner le processus.

La démarche se développe d'une façon plus autonome, en étant portée progressivement par tous les agents du service et notamment l'encadrement. Pour assurer la cohérence entre les actions et veiller à leur pertinence, un pilotage efficace doit être organisé. Ce pilotage repose :

- d'une part, sur le développement d'un système global, organisé et formalisé, qui intègre toutes les actions qualité et permet leur suivi. On parle de pilotage opérationnel ;

- d'autre part, sur la mesure et l'évaluation des résultats, la veille externe et la connaissance de l'évolution des attentes des différents clients. On parle de pilotage stratégique.

Le dispositif de pilotage joue un rôle majeur. Pour bien fonctionner, il doit reposer sur un système d'information et de communication efficace entre le dispositif de pilotage et l'ensemble du service.

Par Gracien M. - Publié dans : Management - Communauté : Blogs Formation
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Jeudi 7 janvier 4 07 /01 /Jan 10:12

Les moyens utilisés dans le management de la qualité recouvrent tout ce que l'entreprise doit faire, au plan opérationnel, pour mettre en œuvre la politique qualité et atteindre les objectifs internes et externes en termes de qualité.

PLANIFICATION

· Maîtrise de la qualité

· Assurance de la qualité

· Amélioration de la qualité

Politique Qualité

Plan Qualité

Appréciation des clients

Qualité perçue

Qualité demandée

par le marché

Qualité réalisée

+

-

2. 1.1- la planification de la qualité

La planification de la qualité comprend les activités qui permettent d'établir les objectifs qualité et de spécifier les processus opérationnels et les ressources afférentes, nécessaires pour atteindre les objectifs qualité. La planification qualité :

En somme, la planification de la qualité se traduit par des plans d'actions, qui définissent ce qui doit être fait, qui en est responsable et quelle est la date d'échéance ?

2.1. 2 .- la maîtrise de la qualité

La maîtrise de la qualité est l'ensemble des techniques et activités à caractère opérationnel

utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité. Maîtriser la qualité, ce n'est autre chose que de définir et mettre en oeuvre les dispositions nécessaires pour créer un produit ayant les caractéristiques voulues ; c'est maîtriser les activités qui concourent à la création du produit et leurs résultats ; c'est maîtriser le processus de création.

L'entreprise doit veiller à mémoriser, en permanence, son « vécu » de manière à enraciner le savoir faire et développer le professionnalisme. Elle devra donc adopter une approche processus (entrée, sortie, interactions) pour maîtriser la qualité (processus technique ou administratif). Cela permet de bien identifier pour chaque opérateur et chaque service son produit, ses clients et ses fournisseurs.

La maîtrise de la qualité est d'ordre technique et méthodologique. Ce n'est pas une activité séparée qui se superposerait à l'activité créatrice de l'entreprise, mais une manière efficace d'exercer l'activité créatrice. Elle permet d'éviter toute déviation indésirable de la qualité planifiée du produit ou service fourni. W. Edwards Deming, connu pour avoir introduit la maîtrise statistique de la qualité au sein de l'appareil militaire des Etats-Unis et des industries japonaises, et auteur de nombreux livres sur la maîtrise de la qualité, divise la maîtrise de la qualité en quatre activités à travers le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) encore appelé « roue de Deming »

Planifier (Plan)

Faire (Do)

Vérifier (Check)

Agir (Act)


Le cycle PDCA de Deming s'applique à toutes les situations et à tous les domaines où la maîtrise de la qualité est souhaitée. Il s'agit d'un modèle universel qui couvre toutes les activités relatives à la maîtrise de la qualité, ainsi qu'à l'assurance de la qualité et à l'amélioration de la qualité.

Selon un « grand principe » de base du management de la qualité, « Je dis ce que je fais, j'écris ce que je viens de dire et je fais ce qui est écrit ... ». Ecrire, dans chaque service, les procédures opérationnelles liées aux processus ayant une incidence sur la qualité est indispensable pour la pérennité du niveau technologique atteint (un changement de personne sur un poste de travail par exemple). Ces procédures permettent d'éviter les dérives de l'exploitation du système de management de la qualité. Elles évitent, également, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout du compte, par des dépenses qui viennent gonfler les coûts de la non-qualité.

2.1. 3.- l'assurance de la qualité

L'assurance de la qualité est l'ensemble des « activités préétablies et systématiques mises en oeuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité (service, produit, processus, activités ou organisation) satisfera aux exigences en matière de qualité ».

En termes d'objectifs, l'utilisateur veut avoir l'assurance de la qualité, c'est-à-dire la confiance appropriée en ce que la qualité voulue sera obtenue ; l'entreprise doit acquérir elle-même cette confiance et en procurer les fondements à l'utilisateur.

En termes opérationnels, assurer la qualité, c'est définir et mettre en oeuvre les dispositions propres à fonder cette confiance aux yeux de l'entreprise elle-même (assurance interne de la qualité), mais aussi aux yeux des clients et utilisateurs (assurance externe de la qualité).

L'assurance de la qualité vient en complément à la maîtrise de la qualité pour donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu'il est en droit d'attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie. Elle a aussi comme fonction interne, de rassurer la direction et les actionnaires sur la démarche qualité mise en place.

Une définition bien simple de l'assurance qualité permet de savoir ce qu'elle demande, c'est-à-dire d'écrire ce que l'on fait (décrire les pratiques de l'entreprise), de faire ce que l'on écrit (mettre en oeuvre ces pratiques) et d'écrire ce que l'on a fait (prouver cette mise en oeuvre par des enregistrements).

L'instrument essentiel de l'assurance de la qualité est l'audit qualité. Celui-ci, fait par une personne indépendante au service, est une comparaison entre ce que l'on doit faire (ce qui est écrit) et ce que l'on fait réellement. En cas de différence notoire, soit on doit revoir la façon de procéder si la qualité n'est pas présente, soit modifier ce qui est écrit pour transcrire les modifications apparues dans le nouveau processus. L'audit interne est organisé par l'entreprise, l'audit externe par le client ou par un organisme certificateur, c'est-à-dire un organisme habilité à délivrer des certifications de conformité à un référentiel précis telles que les Normes ISO 9000.

2.1. 4.- l'amélioration de la qualité

L'ISO 9000 : 2000 définit l'amélioration de la qualité comme « la partie du management de la qualité axée sur l'accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité ».

Une amélioration de la qualité sous entend une maîtrise préalable de la qualité. Pour aboutir à cette amélioration, il faut auparavant mesurer la satisfaction des clients. L'objectif est de connaître la satisfaction du client afin de mieux le servir. A chaque interface entre le client et les services de l'entreprise, il existe une perte d'information due à des non-dits ou des incompréhensions.

De façon plus large, on parle du concept d'Amélioration continue de la qualité (ACQ) qui est, pour une entreprise, l'engagement d'améliorer constamment ses opérations, ses processus et ses activités en vue de satisfaire les besoins de ses clients, d'une manière efficace, régulière et rentable.

2.2.- présentation de la famille de normes iso 9000

Aucune exploration de la notion de management de la qualité et des pratiques qui s'y rattachent ne saurait être complète, sans évoquer le modèle ISO 9000. Il convient donc, de présenter les différentes normes qui la composent.

2.2 1.- Généralités

L'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) est une fédération d'organismes nationaux de normalisation fondée en 1947 et comprenant plus de 140 pays. A ce jour, l'ISO a élaboré près de 10 000 normes internationales volontaires, sur la base du consensus, dans presque tous les domaines de l'activité industrielle, économique, scientifique et technique.

La famille de normes ISO 9000 est l'expression d'un consensus international sur les bonnes pratiques de management. Ces normes permettent d'assurer la livraison de produits et de services de qualité constante, répondant aux attentes des clients. Ces bonnes pratiques ont été décantées et classées en un ensemble d'exigences normatives pour un système de management par la qualité accessible à tout organisme. La famille de normes ISO 9000 est l'un des plus grands succès de toute l'histoire de l'Organisation Internationale de Normalisation et plus de 80 pays l'ont intégrée à leurs normes nationales. Le Burkina Faso, à travers FASONORM19(*), s'y atèle également.

ISO 9000 a pour objectif premier d'aider les entreprises dans leur recherche de la qualité, leur capacité à satisfaire les exigences des clients et d'y parvenir de manière optimale, par la prévention des erreurs. ISO 9000 fixe des lignes directrices pour diriger, coordonner et contrôler chacune des activités menées dans une entreprise. Elle décrit les principes essentiels des systèmes de management de la qualité et en spécifie la terminologie.

Tandis que la norme ISO 9001 énonce les exigences auxquelles doit satisfaire une démarche qualité, elle n'impose pas de modalités quant aux moyens d'y parvenir. Elle laisse donc une marge de manoeuvre et une flexibilité considérable d'application dans les différents secteurs économiques et leurs environnements de travail, et dans des cultures nationales différentes.

La famille des normes ISO 9000 se fonde sur le principe de la satisfaction du client, en évitant la non-conformité à toutes les étapes de la chaîne d'approvisionnement. Lorsque les tâches sont réalisées de façon appropriée dès le début, il n'y a pas de rebuts, les coûts sont minimisés et les bénéfices à leur optimum, rien de mieux pour une entreprise.

Une entreprise qui satisfait aux exigences d'ISO 9000 doit procéder à un audit de son système qualité, pour vérifier si elle maîtrise correctement les processus de management. Elle peut inviter ses clients à effectuer l'audit, et conforter ainsi chez eux la certitude qu'ils obtiendront des produits ou services répondant à leurs attentes. L'entreprise peut aussi faire appel au service d'un organisme indépendant de certification de la qualité, pour obtenir un certificat de conformité à l'ISO 9000. Cette dernière option est devenue très populaire dans le monde des entreprises étant donnée la crédibilité que revêt une évaluation indépendante.

ISO 9000 n'est pas un label de qualité pour les produits ou services d'une entreprise donnée. Elle ne se rapporte, aucunement, à un produit ou à un service donné ; d'où leur appellation de « normes génériques de systèmes de management ». Le terme « générique » signifie que les mêmes normes peuvent être appliquées à toute organisation, quel que soit le produit ou le service offert.

Les normes ISO 9000 sont révisées périodiquement afin de mieux faire face aux contraintes, très évolutives, du marché et de l'environnement des entreprises ; et de répondre ainsi à leurs attentes. Depuis la version ISO 9000 de 1994, la dernière révision de cette norme date de 2000 ; d'où la notation « ISO 9000 : 2000 ».

2.2.2.- Les normes iso 9000 : 2000, système de management de la qualité - principes essentiels et vocabulaire

De façon spécifique, la norme ISO 9000 en sa version 2000 (ISO 9000 : 2000) se présente comme une clé d'entrée, qui présente une introduction des systèmes de management de la qualité. Deux parties y sont consacrées :

- «Termes et définitions » : cette partie spécifie les différents termes liées au management de la qualité et leurs définitions. Dans le domaine de la qualité, le vocabulaire est des plus importants, les nombreuses difficultés rencontrées dans les démarches qualité sont souvent liées à l'incompréhension des mots utilisés et à des divergences d'interprétation ;

- « Principes essentiels liés aux systèmes de management de la qualité » : cette partie informative vise à expliquer, de façon simple et concise, les principaux concepts dans les normes de systèmes de management de la qualité. Elle constitue dans ce sens un bon outil de sensibilisation pour comprendre les approches développées dans le couple de normes ISO 9001 / ISO 9004.

La norme ISO 9000 : 2000 est complétée par une annexe sur les diagrammes de concepts. Ce sont des outils graphiques qui permettent de visualiser comment les termes sont reliés entre eux.

Cette norme s'est inspirée des huit (8) principes de management de la qualité totale. Ces principes aident à orienter la direction de l'entreprise vers de meilleures performances. Ceux-ci, repris également par l'ISO 9004 : 2000, sont:

a. L'orientation client : Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.

b. Le leadership : Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

c. L'implication du personnel : Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme ;

d. L'approche processus : Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus ;

e. Le management par approche système : Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs ;

f. L'amélioration continue : Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme ;

g. L'approche factuelle pour la prise de décision : Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations ;

h. Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

2.2. 3.- la norme iso 9001 : 2000, systèmes de management de la qualité - exigences

L'ISO 9001 en sa version 2000 (ISO 9001 : 2000) spécifie les exigences relatives à un système de management de la qualité. Ces exigences concernent tout organisme engagé dans la mise en place d'un système de management de la qualité, lorsque celui-ci :

- doit démontrer son aptitude à fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et à la réglementation applicable ;

- vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables24(*).

Les exigences de cette Norme internationale sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni.

Présentée sous forme de spécifications (« ce qu'il faut faire »), la norme ISO 9001 : 2000 s'attache essentiellement au management des processus nécessaires pour satisfaire les besoins et les exigences du client, en assurant la conformité du produit et/ou du service.

Outre la satisfaction du client, la norme ISO 9001 : 2000 présente également de façon explicite deux autres objectifs : la prise en compte des aspects réglementaires liés aux produits et l'amélioration continue.

La norme ISO 9001 : 2000 présente un modèle complet de système de management de la qualité, depuis l'identification des exigences du client jusqu'à l'obtention de sa satisfaction. Elle est organisée en huit chapitres avec trois niveaux d'arborescence. Le sommaire général de cette norme est le suivant :

ISO 9001

Domaine d'application

Référence normative

Termes et définition

Système de management de la qualité

Mesures, analyse et amélioration

Responsabilité de la direction

Management des ressources

Réalisation du produit

Exigences générales

Exigences relatives à la documentation

Engagement de la direction

Ecoute client

Politique qualité

Planification

Responsabilité, autorité et communication

Revue de direction

Mise à disposition des ressources

Ressources humaines

Infrastructures

Environnement de travail

Planification de la réalisation du produit

Processus relatifs aux clients

Conception et développement

Achats

Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

Production et préparation du service

Généralités

Surveillance et mesures

Maîtrise du produit non conforme

Analyse des données

Amélioration

2.2. 4.- les normes iso 9004 : 2000, systèmes de management de la qualité - lignes directrices pour l'amélioration des performances

L'ISO 9004 fournit des lignes directrices sur l'efficacité et l'efficience du système de management de la qualité. L'objet de cette norme est l'amélioration des performances de l'organisme et la satisfaction des clients et autres parties intéressées.

Cette norme internationale est applicable aux processus de l'organisme ; et les principes de management de la qualité (cf. II.2) sur lesquels elle se fonde, peuvent être déployés dans l'ensemble de l'organisme. L'obtention d'une amélioration permanente, mesurée par le biais de la satisfaction des clients et des autres parties intéressées, constitue son principal objet.

La norme ISO 9004 en sa version 2000 (ISO 9004 : 2000) est conçue sous forme de recommandations, décrivant de façon complète un système de management de la qualité et les processus le composant. Comme son nom l'indique, elle vise l'amélioration des processus d'une entreprise, lui permettant d'accroître sa performance.

Cette norme est globale, dans le sens où elle couvre l'ensemble des processus contribuant à la satisfaction des clients et des autres parties intéressées, notamment : le personnel, les actionnaires, les fournisseurs et la société (pouvoir public, collectivités, associations, citoyens, etc.).

Les caractéristiques spécifiques des deux normes ISO 9001 et ISO 9004 peuvent être résumées selon le tableau suivant :

Tableau 1.1 Caractéristiques respectives des normes ISO 9001 et ISO 9004.

 

ISO 9001

Exigences

(« doit »)

ISO 9004

Recommandations

(« il convient »)

 

Sur quoi porte-t-elle ?

Tous les processus ayant un impact sur la qualité du produit

Tous les processus

 

Quel est l'objectif ?

Maîtrise des processus et efficacité

Performance de l'organisme et efficience

 

Quelle est la cible visée ?

Client

Parties intéressées

 

Quel outil d'évaluation ?

Audit qualité

Auto-évaluation

 
 

Source : MATHIEU S., Anticiper les normes ISO 9000 : Version 2000, AFNOR, Paris, 2000

Dans le domaine de la qualité, Il est à relever une confusion entre les termes : administration de la qualité, gestion de la qualité et management de la qualité. Une explication s'impose donc. Terme plus ancien, l'administration de la qualité est l'ensemble des activités consistant à faire appliquer la qualité dans l'entreprise, quelques soient les moyens d'y arriver. Elle repose sur l'efficacité. Administrer la qualité, c'est l'appliquer coûte que coûte, sans arrière-pensée, selon les directives ou les normes prescrites.

La gestion de la qualité pour sa part est souvent considérée comme le terme français du management de la qualité. Elle repose sur l'efficacité et l'efficience. Ce terme peut être défini comme l'ensemble des activités consistant à appliquer la qualité au sein de l'entreprise en tenant compte de toutes les fonctions de l'entreprise. Elle met à contribution toutes les composantes de l'entreprise. Terme plus récent, le management de la qualité englobe efficacité et efficience, mais amène un terme nouveau à savoir l'environnement. Il recouvre les notions de direction participative et de gestion dynamique.

La définition des termes permet d'aborder, allègrement, un modèle de démarche qualité préconisée en entreprise.

Un grand merci à Ismaël T. SAWADOGO source de ce travail.

Par Gracien M. - Publié dans : Management - Communauté : Blogs Formation
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